关于限额设计，大家认为是现在成本管理中的一个比较重要的点，是实现成本目标的重要手段，却是难啃的“硬骨头”。

关于限额设计指标，不同企业如何选？

群友老郭认为，应由成本、设计共同商定，提供给设计院。

福建禹洲老袁认为，限额设计应该由设计部牵头，根据项目不同业态、档次做出对应的标准，成本可提供些公司项目历史数据参考，提供优化意见。

湖南的一位群友也同意应由设计主导，并认为产品定位影响权重较大。山东老蒋认为应依据产品和拿地成本测算数据。

事实上，具体还是得看是哪些指标，比如有些指标是通用的，含钢量等，这个设计和成本主导；有些和定位、产品相关的，建议营销和采购也得参加。

长沙碧桂园的朋友认为，通用性的好定，关键在于非通用型的上面。而非通用的，个性化就比较麻烦。更具体的是面上的，每个消费者看得到的那些。用钱用在刀刃上，再来划分品质等级。

关于面上的东西，天津路劲地产的朋友认为“是点睛之笔，用墨不多”。

山东老蒋：“除了结构的指标其他是要看产品定位”

北京阳光的朋友提到，“我们公司的产品为的是实现不同类、不重复，推了很多年限额推不下去，在于产品太复杂，不可复制，数据难沉淀”。

洪涛认为应该简化产品线，先聚焦核心指标。

湖南置业老李认为“没数据沉淀，没较好的供应商管理，推标准化完全是理想，毕竟标准化是做好限额的前提”。

所谓“方法总比问题多”，本文就基于群内讨论的限额设计5大难点，得出6大突破点。

一、限额设计的5大难点

第一，产品标准化很难。一来不同企业现状不同，指标复制难，二来追求产品个性化则难于沉淀指标，三来，有些产品本身就很复杂，难以复制，数据难沉淀。

第二，除了结构指标还要看产品定位，而产品定位是难点，通用性的指标易定，如结构成本，但非通用型的指标难定。

第三，各专业线立场和利益诉求不一样。开发商设计、营销相关部门，“重技术、轻成本”，这与设计条线的“作品”思维和营销条线的“好卖”思维脱不了干系，而负责设计管理的专业人士本身就缺乏限额设计理念，也无法有效督导设计单位的限额设计工作。

第四，设计管理上的欠缺。一方面表现在设计对成本没概念，超目标后不断修改，导致重复招标；另一方面，设计公司对限额指标执行不到位。

在设计单位和设计人员看来，市场经济环境下建安成本的变化影响因素颇多，难以把控，所以理论上再可行的限额设计，在实际操作中都难以达成。也因此很多设计单位会将开发商的限额设计需求写入设计合同，但从心理上就没有得到重视，更遑论认真执行了。

第五，没有好的供应商管理。正如湖南置业老李所说，“做了标准化，能够衔接上供应商”。湖南国信老唐也认为，“没有强大的设计研发中心的标准化，采购中心成熟的供应商库，限额只能说是美好的愿望，成本很难和设计沟通”。

此外，福建禹洲老袁提到，“我们一些项目结构设计/优化合同约定搞限额指标，结构设计/优化公司只控制结构指标，栏杆、凸窗、构造柱等构配件不计算，其实这些零星装饰的指标还不小”。

二、限额设计管理的6大突破点

第一，进行标准化管理。

强化标准化建设和数据库积淀。标准化和数据库是限额设计工作的重要支撑，因此要不断总结、优化、复制推进产品的标准化建设，积极收集项目设计及成本数据，加强数据库建设，不断总结经验。

【案例1】

下表为中信地产住宅项目（含局部商铺、底商）的设计费限额标准：

需要注意的是，上表所示设计费限额标准针对的是单一的物业类型产品项目，且不含精装修室内设计费，如项目为混合住宅产品类型，则根据不同类型产品的限额标准分别进行控制；非人防地下室设计费按45元/㎡计算；超高档次项目设计费可上浮10%；中档档次项目设计费可下浮10%。设计费要根据项目定位和所选设计单位来最终确定。

【案例2】

下表为万科的住宅设计费限额：

万科为了确保项目设计费计费基数的唯一性和严肃性，取费基数为容积率面积+地面核增面积+地下室面积，其中核增面积与地下室面积之和不超过容积率面积的25%，若超过则按容积率面积的1.25计算。精装修设计费含在精装修总限额成本内，精装总设计费不宜超过精装总成本的4%；星级酒店、地标建筑建议另行报批。

【案例3】

中海的设计费限额如下表，若延用成熟产品方案，则设计费总额应低于限额的下限。

第二，各专业线间多衔接、沟通。

限额指标的有效实施在于成本管理、设计、工程、监理等各专业的智慧集合。首先，项目公司依目标成本细分并确定项目限额设计成本子目标；其次，集团规划设计、工程、合约采购等部门汇总项目公司提出的限额设计要求，分别编入设计任务书、招标文件、设计合同；再次，规划设计、工程部提供各阶段设计图纸及概算，策划、设计、工程、营销等部门对各阶段设计进行技术经济评审。

【案例4】

绿地非常注重过程控制，尤其是产品差异度大造成结构成本指标高度离散时，其管控方式为，按照不同的设计阶段和成果内容，针对不同的成本关键点召开不同的成本控制联席会议（如下图），会议间可合并，但一个项目不得少于一次。与此同时，流程中各管理阶段均应留档会议记录，作为集团成本优化成果统计工作的证明材料。

【案例5】

中海注重设计的经济技术性，做商品而非产品，以其结构设计的限额措施为例：

1.在设计任务书中应列入各主项指标限量，如每平方米钢筋用量、每平方米砼用量等，具体根据项目所在地区抗震、结构形式、层数等确定。

2.招标之前或过程中，若发现实际材料数量超出设计限量，必须要求设计单位进一步对施工图进行优化，力争控制在指标限量以内。

3.地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，降低地下室顶板覆土的厚度，顶板上部地面用作园林景观时，应该尽可能地安排灌木和草地，避免种植大型乔木，以免过度增加覆土厚度；顶板覆土以 1米左右为宜；消防通道也应尽量避免经过顶板上部地面。

4.屋面造型造价影响建安成本明显，在设计上应注意简洁；16 层以下建筑，尽可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面积比例。

第三，有效的激励机制与项目奖惩体系。

海南富力老徐所说，“标准化、对设计提出限额并有约束条款都是必要的。”

洪涛也很赞同，“设计时就要和采购对接，供应商情况要有数。”

成都星泓老石提到，“我们没那么多对标样本往往会把数据选小一点，设计单位会提出来。”

北京阳光的朋友认为“其实如果想倒逼设计，你得比设计懂设计。”

洪涛补充说，“多找两家设计对比也可以，然后设奖惩机制。”

比如加强对设计合同的限额控制要求和管理，一方面，在设计合同中将建安成本“价”的限额控制要求具体落实到多方案比选及“量”的控制上；另一方面，加强设计合同管理，增加考核条款，将设计费用支付与限额设计成果结合起来进行考核，用考核来倒逼限额设计落到实处。

第四，通过项目投资收益指标变化和预测，倒逼业务部门协同。

分解限额目标，指明各职能工作方向。对项目公司来说，应依成本目标分解出与委托设计内容相对应的建安成本，作为成本控制的最高目标；对于规划设计部，则通过设计任务书将限额设计要求下达给设计单位；对于合约采购部，应在招标文件及设计合同中，明确限额设计的要求、定价基准及奖惩措施。

第五，利润是终极指标，各业务以此为成功标尺。这也是当前诸多房企推行项目合伙人制的出发点和目标。

像是群里老郭提出了自己的忧虑，“设计配合还好，就怕设计为了效果，赠送面积搞出很多线条与构架，那这限额指标就比较难了”。

因此应明确设计技术经济工作，逐层推进、兑现。设计单位在成本、设计、工程、监理等各部门配合下，在各设计阶段通过其内部各专业设计一系列技术经济工作，来实现限额设计目标。一是细分并分配各设计专业的成本控制子目标；二是提出多种技术方案设计；三是计算各可行技术方案的相应工程量及匡算成本；四是基于成本价值工程原理，对各可行的设计方案进行比选、优化，直至其匡算、概算能满足限额设计要求；在确定及推荐优化的设计方案后，将设计比选过程提交审核。

与此同时，依据地区的特殊性和差异性，要力求本土化。

【案例6】

绿地在用钢量和混凝土用量标准上，就考虑到区域特殊性，规定原则上事业部标准不得大于集团标准上限，项目施工图设计后必须开展施工图预算工作，若超集团上限，相关事业部结构条线负责人应填报《结构成本超标备案表》相关栏，向集团工程合约部和技发部结构中心备案。

第六，考虑土地增值税跳闸，避免补交税。

洪涛举了个例子，有企业某项目成本预结算时，节约了3000万，大家觉得该奖么？

湖南置业老李笑称“奖不扣钱”。

洪涛答道，“成本节约了，到土地增值税有可能增加3000万，所以，一个部门是管不好成本的，因为有可能利润增加，导致土地增值税跳闸。”

正如湖南置业老李所说，有些成本节约不是成本能办的。但是可以通过打破部门壁垒来进行合伙人的利益一致化。这是全员成本的概念。

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